線上平臺(tái)不斷突起，產(chǎn)品多樣化，價(jià)格透明化，提高了消費(fèi)者對(duì)汽修汽美的認(rèn)知。門店利潤(rùn)被壓縮的同時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也在不斷加劇。同時(shí)門店的房租水電、員工工資等合規(guī)成本也在不斷提高，眾多終端門店在受到?jīng)_擊的同時(shí)，也在不斷調(diào)整方向，升級(jí)轉(zhuǎn)型。

 

當(dāng)下，門店的調(diào)整可以歸結(jié)為以下四類。

 

重新設(shè)計(jì)裝修改變門店形象，引進(jìn)新產(chǎn)品增添門店新項(xiàng)目，增設(shè)美容/維修車間等。

 

這是絕大數(shù)門店的首選升級(jí)方式，操作簡(jiǎn)單，有一定裝修資金即可。裝修完，確實(shí)可以讓客戶耳目一新。環(huán)境變好了，給客戶的感覺也更專業(yè)。

 

引進(jìn)新產(chǎn)品增設(shè)新項(xiàng)目，有效的關(guān)注度在新項(xiàng)目上，短期內(nèi)的的確確可以提高門店?duì)I業(yè)額。在門店保有會(huì)員的基礎(chǔ)上，老項(xiàng)目推不動(dòng)，新項(xiàng)目成為門店的“新寵兒”。但過一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)，門店保有客戶推薦完之后，這些新項(xiàng)目產(chǎn)品，也隨之成為門店推不動(dòng)的“老項(xiàng)目”。產(chǎn)品及項(xiàng)目，是為了服務(wù)和滿足客戶的需求，而不是門店壓榨客戶價(jià)值的一種道具。

 

單純美容或機(jī)修店，客戶總有或多或少美容需求或機(jī)修保養(yǎng)需求，同時(shí)因周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，增設(shè)新版塊對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來說，不一定要賺多少錢，更多的是為了維護(hù)以及開發(fā)客戶。當(dāng)下市場(chǎng)，不賠就是賺。

 

總結(jié)：提升門店形象，增設(shè)新產(chǎn)品新工位，是門店升級(jí)改變的基礎(chǔ)，不是改變門店的方法；運(yùn)營(yíng)半年之后，門店依舊陷入迷茫之中，不知如何調(diào)整。

 

加強(qiáng)員工培訓(xùn)，不斷深化專業(yè)技術(shù)與服務(wù)，塑造口碑；老板自身參加交流培訓(xùn)會(huì)，設(shè)立門店新機(jī)制新標(biāo)準(zhǔn)。

 

早期提升專業(yè)技術(shù)通常以加盟為主，加盟美容/機(jī)修主打系列品牌，極少品牌能為門店帶來服務(wù)輸出、技術(shù)支持等，多數(shù)門店關(guān)注點(diǎn)是產(chǎn)品的銷售情況。這里的技術(shù)支持多數(shù)是免費(fèi)的，因?yàn)槊赓M(fèi)而真正關(guān)注的門店，十不存一。

 

筆者走訪接觸門店時(shí)，發(fā)現(xiàn)真正有一定技術(shù)含量的門店，也是十不存一。一家門店想要生存發(fā)展，沒有專業(yè)的技術(shù)都是耍流氓，遲早被淘汰。所以“專業(yè)”是門店生存的基石，是根本所在。

 

經(jīng)營(yíng)的過程中，想改變、想發(fā)展，作為老板，或多或少都會(huì)與同行交流，參加行業(yè)交流會(huì)或者培訓(xùn)會(huì)。這類交流會(huì)含金量多少，是否真正改變某些門店，真正改變一家公司命運(yùn)，見到的幾乎沒有，聽到的也寥寥無幾。

 

極少部分門店參加培訓(xùn)后短期效益可觀，但半年一年之后，又回歸以往，或者略有改變。問題出在哪？再深究，再調(diào)整，員工離職的離職，沒離職的也成了油鹽不進(jìn)的老員工。

 

我們接觸的培訓(xùn)交流會(huì)，以門店為背景，以管理為核心，以營(yíng)銷為方案，以案例為導(dǎo)向，以產(chǎn)品做切入。總結(jié)下來，你學(xué)到了很多，但回到自家，你學(xué)的啥也不是。問題出在哪里？

 

管理方案可以復(fù)制，案例可以塑造，產(chǎn)品有渠道，營(yíng)銷有方法，但是同樣的門店，同樣的員工，同樣的工作氛圍，同樣的客戶群體你無法復(fù)制。

 

這里就存在問題，有差異。好比數(shù)學(xué)題2+1=3，你想要結(jié)果3，所以你3=1+？抱歉你沒有2。這類交流會(huì)培訓(xùn)會(huì)就無可取之處么？有！這類會(huì)議上，不同階段的門店，有數(shù)不清的細(xì)節(jié)要點(diǎn)，都是非常好的總結(jié)以及經(jīng)驗(yàn)，有一定的借鑒之處。

 

總結(jié)：專業(yè)是一家公司的生存根本所在，但想要發(fā)展，他還不足以作為一家公司、一家門店發(fā)展的核心經(jīng)營(yíng)之道，這是兩個(gè)層面上的問題。

 

經(jīng)營(yíng)者想要改變門店，汲取經(jīng)驗(yàn)，突破瓶頸，培訓(xùn)交流會(huì)有一定的幫助。首要考慮自身門店情況，研究方案，再看員工的建議，求同存異達(dá)成共識(shí)，才可落地測(cè)試。測(cè)試過程中，有的夭折，有的還需要不斷調(diào)整，這個(gè)過程少一步都不行。但你要知道，經(jīng)營(yíng)好一家門店一家公司，不是一個(gè)銷售方案或經(jīng)營(yíng)技巧，或一個(gè)管理方式就能改變一切。終端門店早已不再是十年前的市場(chǎng)環(huán)境，一招鮮吃遍天的日子早已過去。

 

聘請(qǐng)店長(zhǎng)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，策動(dòng)員工入股。

 

招聘優(yōu)秀的人才，一直是公司發(fā)展壯大的不二之選。絕大數(shù)門店招聘店長(zhǎng)，其原因有三：

投資人需要有經(jīng)驗(yàn)的人來管理門店；

老板對(duì)行業(yè)了解不多，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理缺少經(jīng)驗(yàn)，需要店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)幫助；

老板有經(jīng)驗(yàn)，也有時(shí)間，依舊需要店長(zhǎng)，但只是把店長(zhǎng)定位成一個(gè)“扳手”，店長(zhǎng)即是店長(zhǎng)，也是技師，更是處理瑣碎問題的處理者。

“店長(zhǎng)”這個(gè)職位，很多老板真的定位清晰么？即使清晰，您招得到符合你心意的人么？即使招到這樣的人才，您留得住么？

 

行業(yè)在發(fā)展在變革，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，大家都想秀肌肉博得客戶的眼球，以求門店快速發(fā)展，人才是根基，攘外必先安內(nèi)。討論如何招人留人，不如自己培養(yǎng)，雖說時(shí)間周期會(huì)拉長(zhǎng)，但卻更加穩(wěn)健，但最終能留得住么？

 

什么樣的組織構(gòu)架可以替代店長(zhǎng)？拋去店長(zhǎng)，如何做到承上啟下，監(jiān)管門店的同時(shí)，在門店不同階段，實(shí)現(xiàn)一次次微調(diào)？

 

首選確立前臺(tái)的職責(zé)職能，不單單是端茶倒水、銷售產(chǎn)品，同時(shí)更重要的是門店客戶有效數(shù)據(jù)的采集，進(jìn)店車次、消費(fèi)項(xiàng)目、門店內(nèi)日常補(bǔ)貨、日常匯總、半個(gè)財(cái)務(wù)，熟練之后可對(duì)工位調(diào)度、員工溝通等等，每一段時(shí)間內(nèi)的后臺(tái)數(shù)據(jù)，就是一份答卷。

 

前臺(tái)、美容、機(jī)修三方主管，完成賦予的職能職責(zé)同時(shí)，三方共同監(jiān)督管理門店。門店運(yùn)轉(zhuǎn)不再依賴某一個(gè)人，真正做到解放管理，解放老板。

 

這樣的前臺(tái)你能招得到么？抱歉你很難招到，只能自己培養(yǎng)。

 

當(dāng)下行業(yè)比較常見的做法是讓優(yōu)秀的員工入股，從出發(fā)點(diǎn)來說是為了留住人才，由員工變成合伙人，以此策動(dòng)員工為公司某發(fā)展。

 

誠(chéng)信是雙方合作的基礎(chǔ)，公司想留住優(yōu)秀人才持續(xù)發(fā)展，需做到真正的財(cái)務(wù)透明化和公開化。

 

總結(jié)：誠(chéng)然，門店若不能穩(wěn)定盈利、員工入股只是納投名狀、員工沒有梳理好自身規(guī)劃，效益看長(zhǎng)期不看短期，這類問題若不能解決，切勿用入股方式來留住人。員工可以一時(shí)看不懂，但當(dāng)他明白之時(shí)，就是他離去之時(shí)，讓員工入股又有何意義，巧技難登大雅之堂，作為公司需踏踏實(shí)實(shí)。

 

員工入股方式已經(jīng)被少部分公司玩壞了，老板為了把控盈虧、捆綁員工，虛拉成本、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，用極少甚至零代價(jià)套住員工。筆者也目睹類似案例，只能無奈道句忠告：玩火者必自焚。

 

開辟新渠道，尋求電商平臺(tái)合作，或加盟平臺(tái)型連鎖。

 

無論是與線上平臺(tái)合作，還是加盟平臺(tái)型連鎖，“利與弊”眾說紛紜：彌補(bǔ)門店流量，共享倉儲(chǔ)物流，獲得人才輸送和技術(shù)支持等。

 

電商平臺(tái)之間也存在競(jìng)爭(zhēng)，甚至同一電商平臺(tái)區(qū)域內(nèi)部也同樣存在競(jìng)爭(zhēng)。電商由線下導(dǎo)入線上引流之間的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)消費(fèi)者來說有所優(yōu)惠，物料成本壓低的同時(shí)，門店為獲取流量也在壓縮自身利潤(rùn)。

 

而引流來的客戶，轉(zhuǎn)化為門店目標(biāo)客戶的又有幾成？這類低價(jià)引流而來的流量沒價(jià)值嗎？

 

其實(shí)，這類客戶不正是門店自身商圈覆蓋的客戶群體么，而客戶對(duì)于門店是否有價(jià)值，需看長(zhǎng)期。對(duì)于門店而言，與電商平臺(tái)的合作，更多是讓門店多一種接觸到客戶的渠道；而能否成為自己的目標(biāo)客戶，則需要門店的整體配合，這是一場(chǎng)持久的“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。

 

低價(jià)引流而來的基礎(chǔ)體驗(yàn)項(xiàng)目，需限流限量，同時(shí)保正服務(wù)與質(zhì)量，展現(xiàn)門店應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)，是這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在初次接觸到客戶的時(shí)間段內(nèi)，與客戶的交流方式、二次銷售等，都不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是門店服務(wù)完成之后的客戶體驗(yàn)回訪，而每次回訪需有“跟進(jìn)”——員工自身對(duì)本次溝通的復(fù)述，對(duì)客戶意向的判斷，是否有邀約到店服務(wù)的機(jī)會(huì)等等。

 

加盟平臺(tái)型連鎖，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看會(huì)是趨勢(shì)。隨著時(shí)間推移，優(yōu)質(zhì)連鎖必然會(huì)淘汰偽連鎖或經(jīng)營(yíng)不善的門店，優(yōu)勝劣汰依舊是亙古不變的生存法則。他們核心是什么？

 

①O2O與B2C為核心

②以用戶流量為核心

③以門店為核心

 

加盟平臺(tái)型連鎖能給門店帶來什么？店面形象支持，整體輸出，廣告媒體，培訓(xùn)人員輸送，IT系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，線上導(dǎo)流等等...但關(guān)鍵還是在于C端流量。

 

多數(shù)玩家普遍認(rèn)為：門店的痛點(diǎn)在于流量，而當(dāng)連鎖平臺(tái)掌控了海量C端用戶，就具備了與加盟店建立緊密關(guān)系的條件。只要利益方向一致，合作便應(yīng)運(yùn)而生。平臺(tái)再由靜態(tài)數(shù)據(jù)分析診斷，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)督導(dǎo)整頓，從而提高C端流量轉(zhuǎn)化。

 

共同利益是成敗關(guān)鍵，而影響利益的點(diǎn)有很多。在C端流量為王時(shí)代，“轉(zhuǎn)化率”一詞頻頻出現(xiàn)，它代表了門店整體服務(wù)質(zhì)量的高低，也代表了門店運(yùn)營(yíng)盈利水準(zhǔn)的高低。

 

如何“轉(zhuǎn)化”，各類方案都有，效果雖略有差別，但沒能見到過可復(fù)制且獨(dú)樹一幟的方法。筆者認(rèn)為其關(guān)鍵之處，在“轉(zhuǎn)化”根源之上：人的問題，即員工、管理者和老板。

 

總結(jié)：無論是否招聘、入股、合作、加盟，最終還需靠自己。任何營(yíng)銷方案、IT數(shù)據(jù)、流程心得，都是經(jīng)營(yíng)小技巧，這類小技巧都只是基礎(chǔ)，只能讓你勉強(qiáng)混口飯吃。能吃幾年鬼才知道，小技難登大雅之堂。

 

另一方面，自營(yíng)模式B2C亞馬遜敗走中國(guó)市場(chǎng)的背后，即是國(guó)情，也是民心，更是人性！我們或許可以透過這些現(xiàn)象，看到某些平臺(tái)的身影。